29 / 46
29.
mye blue collar, «røslige» mannfolk som hadde vært tillitsvalgte i en mannsalder. EWC-
representanter som ikke var tillitsvalgte kunne oppleves å være fra ledelsen, noe som gjorde
det vanskelig å vite om man hadde samme forståelsen av hva det innebærer å være EWC-
representant.
Ansattrepresentantene i EWC er 30 stykker og ledelsen er ca. 10 stykker.
Jeg satte meg som mål at jeg skulle bygge broer og forbindelser mellom ansattrepresentant-
ene på tross av at språkforskjeller, ulike tariffavtaler og ulike lands kulturer talte imot å lykkes.
Da jeg begynte var det en kvinne til og meg selv. Jeg satte meg som mål og vise meg plassen
verdig og ikke bli underminert av det som i all hovedsak var en gutteklubb - på begge sider
av bordet. Totalt i rommet var det 2 kvinner og 40 menn. Jeg forberedte meg godt til møtene,
stålsatte meg ved behov og forsøkte å være både uredd og løsningsorientert. Det tror jeg har
vært med på å bidra til at det nå er 5 kvinner til blant ansattrepresentantene og 2 til blant
ledelsens representanter. I begynnelsen var det lett å bli undervurdert i forhold til kompetanse,
men dette skjer ikke nå lengre. Det er viktig å tørre og engasjere seg og å tørre og være
synlig.
Når det gjelder språk, la jeg fort merke til at ansattrepresentantene var delt inn i to hoved-
grupper, fransk- og engelskspråklige. Språkbarrieren var høy mellom de som bare snakket
fransk og de som bare snakket engelsk. Mange virket bekymret for å prøve seg på et ukjent
språk og synes det var både flaut og vanskelig. Dialogen ansattrepresentantene imellom var
derfor ganske dårlig når det ikke var oversettere til stede, særlig i pauser og utenom selve
møtene.
Jeg har bidratt med å prøve meg på fransk, selv om jeg ikke er noe god. Jeg har fremsnakket
franskmennene til britene og vise verca, og jeg har bidratt med den lille biten av tolking jeg
er i stand til. Når jeg har sendt info til EWC-representanter, så har jeg sørget for å sende både
på fransk (med litt hjelp av ordbøker og google translate) og engelsk. På den måten blir alle
inkludert og det blir en stor gruppe kontra mange små. Jeg opplever at klimaet og samarbeids-
tonen er blitt mye bedre. Noen av EWC-representantene er jeg nå venner med på Facebook og
det gjør også dialogen lettere, selv om man sitter i ulike land med ulikt språk. Det viktigste er
å bygge ned de usynlige murene og å bygge tillit.
Jeg har forsøkt å sette meg inn i noe av de andres tariffavtaler og lovverk, forsøkt å lytte mer
enn å snakke og å bygge plattformer for å forene krefter, slik at vi ikke spilles ut mot
hverandre. I forkant av alle møter så har vi først en gjennomgang i den norske delegasjonen
om hva vi ønsker å ta opp, og hvordan vi skal tolke utsendt informasjon. Deretter har vi video-
konferanse med svenskene for å omforene de norske og svenske synspunkter, og tilslutt så tar
jeg oftest en fot i bakken med britene. På den måten møter vi betydelig bedre forberedt, vet
hva som skjer andre steder, og klarer å forme press fra flere sider.
To konkrete ting som følge av EWC:
1
. Vi ble i Norge fortalt at vi ikke kunne få generelt tillegg på lønn for det hadde ingen andre
i Coca-Cola. Når vi via EWC kom i kontakt med svenskene så fikk vi klarhet i at dette ikke
var riktig. Svenskene hadde generelt tillegg. Det ble ikke så lett for ledelsen å spille oss ut
mot hverandre
2.
Under en stor nedbemanningsprosess i Norge så nekta ledelsen å drøfte prosessen i EWC
fordi den foregikk kun i Norge og ikke var transnasjonal. Vi hadde fått med oss at de flyttet
en liten linje til Sverige og fikk dermed gjennomslag for at det ble drøftinger i EWC likevel.
Det viktigste vi bidrar med, og som vi tror også ledelsen setter pris på, er det vi tar med ned
av den norske modellen. Våre tariffavtaler, inkludert fredsplikten, innebærer at vi er betydelig
mye mer løsnings- og samarbeidsorienterte enn en del andre på kontinentet, som for