N E G O T I A M A G A S I N – 4 / 2 0 1 5
9
REPORTASJE
«Her jeg jobber nå er det forståelse for at
folk kan bli slitne og at ingen er gode nok alene»
arbeidskulturen i selskapet som
ganske «laid-back» i starten. Selv
var han en del av ledergruppen.
Problemene startet da eiendoms
selskapet ble fusjonert og en del av
oppgavene ble tenkt overført til Oslo.
Selv tilbrakte han mye av tiden sin i
møter, mens han skulle prøve å være
en effektiv leder ved eiendomsselska-
pet i byen på Østlandet der han var
bosatt. Som leder var han svært
opptatt at hans egne medarbeidere
skulle beholde sine gunstige lønns-
betingelser etter fusjonen.
– Jeg ser i ettertid at jeg selv ble
en ineffektiv leder, og den lederen
jeg hadde hatt et godt forhold til ble
omplassert slik at jeg ikke selv hadde
den støtten jeg trengte lenger. Nå
begynte jeg å bli sliten igjen, og mine
ansatte begynte å reagere på oppfør-
selen min, konstaterer han. Når han
ser tilbake ser han et arbeidsforhold
preget av energilekkasjer og små
sinneutbrudd.
– Ingen spurte meg hvordan jeg
hadde det på den tiden, for da hadde
de oppdaget at jeg hadde det svært
vanskelig, sier han.
Det ble etterhvert klart at han
ikke kunne fortsette i jobben, og han
ble til slutt løst ut med en betydelig
kompensasjon.
Ny giv
En ny depresjon følger, men som så
mange ganger før reiser 51-åringen
seg opp igjen og får seg etterhvert en
ny jobb i hovedstaden på en utdan-
ningsinstitusjon. Det er her han
jobber i dag, og opplever at han
endelig har fått et arbeidsforhold
som fungerer.
– Jeg jobber nå for å bryte ut av
det destruktive mønsteret i arbeids
livet som jeg har opplevd, sier han.
I den jobben han er nå opplever
han mye sosial støtte, selv om få av
kollegaene hans vet om hva han har
vært i gjennom i arbeidslivet tidligere.
– En god leder er nysgjerrig på
hvordan medarbeiderne har det. Her
jeg jobber nå er det forståelse for at
folk kan bli slitne og at ingen er gode
nok alene, sier han. Etter det han har
opplevd i arbeidslivet mener
51-åringen at norske ledere i større
grad må bli detektiver og spørre hva
den enkelte medarbeider trenger for å
kunne gjøre jobben sin. Han er opptatt
av at endringstakten i det norske
arbeidslivet går fortere og fortere.
– Jeg spør meg om hvordan
hjernen vår takler disse raske
endringene og om den er kapabel
til å takle dem. Selv har jeg innsett
hvor nært kroppen og hodet henger
sammen. Etter alt det jeg hadde
opplevd kan du godt si jeg måtte
til lading, forklarer han. Nå har han
lært seg at ladingen må skje med
jevne mellomrom, og han har
endelig fått ledere som forstår det.
n
I følge psykolog Cathrine Moestue er historien
til 51-åringen ganske vanlig i dagens norske
arbeidsliv med tanke på det å oppleve arbeids-
relatert stress.
Vanligere enn vi tror
Den vanlige diskusjonen blir da om
det er trekk ved personen selv eller
om det skyldes forhold ved arbeids-
plassen, forteller hun. Noen forskere
fremhever situasjonen som den
viktigste årsaken og beskriver
utbrenthet og stress som noe som
skapes ved at medarbeideren får
høye krav men for lite ressurser til å
møte kravene. I slike situasjoner er
det vanlig å oppleve utbrentheten
som følge av lav kontroll og liten
kollega-støtte. Andre forskere frem-
hever de personlige sårbarhetene hos
den enkelte, men uten at de legger
vekt på disse som en årsaksforkla-
ring, de ønsker å fremheve komplek-
siteten og samspillet i det vi kaller
utbrenthet. Uansett årsaksforklaring
er arbeidsrelatert stress blitt en folke-
sykdom vi trenger å gi mer
oppmerksomhet til, hvor ledelsen og
arbeidsforholdene spiller en nøkkel-
rolle, mener Moestue.
Hun har skrevet forordet til den
norske utgaven av Christian Ørsteds
bok «Livsfarlig ledelse». Cathrine
Moestue er klar på at ledere og den
ansatte er nødt til å snakke sammen
om forventninger og hvilken kompe-
tanse som trengs i arbeidslivet.
Moestue forteller videre at mange av
