8
N E G O T I A M A G A S I N – 4 / 2 0 1 2
komme fram til mer kompro-
missbaserte mål, spør Nordrik.
Når du måles på verdier
Et annet moment er at mange i
dag ikke bare måles på tellbare
produksjonsmål, men i følge for-
skeren også på virksomhetens
verdier.
Hvilken type verdier sikter du til?
-
For eksempel om du er
tydelig
eller
modig
.
Hva det vil si å være
tydelig og modig bestemmer
ledelsen, og ofte vil dette kunne
være strid med hva du personlig
eller som ansatt legger i det. Et
godt eksempel på dette er en av
Ledernes tillitsvalgte som et år
ble utpekt som årets tillitsvalgt
av 700 medlemmer, nettopp
fordi de anså ham som modig.
Blant annet påpekte han at sider
ved den store omstillingsproses-
sen i hans virksomhet kunne få
konsekvenser for sikkerheten.
Samme året fikk han karakteren
2
av 5 mulige av sin nærmeste
leder på verdien «mot». Da han
ba om å få redegjort for denne
avgjørelsen fikk han vite at han
blant annet hadde et stort forbe-
dringspotensial når det gjaldt å
være lojal mot driftsmodellen,
sier Bitten Nordrik og tilføyer:
-
Evalueringer av subjektive
størrelser som holdninger og
atferd er ofte basert på påstander
om deg som er gitt anonymt, og
som tillitsvalgte av den grunn
nektes innsyn i. Dermed er de
også umulig å etterprøve.
Evalueringene kan få betydning
for om virksomheten ønsker å
omplassere deg eller avvikle sitt
forhold til deg, og i noen tilfeller
ser vi at dette er forsøk på å
omgå arbeidsmiljølovens § 15.1.
(
Om drøfting før oppsigelse, red.
anm.)
«
Lean» i skuddet
Nordrik peker på at mange
ansatte i dag får sine mål satt
gjennom såkalte «Lean-proses-
ser», og hun stiller seg tvilende
til arbeidstakernes reelle påvirk-
ningsmuligheter i disse proses-
sene.
-
I hvilken grad de ansatte og
tillitsvalgte virkelig kan påvirke
målene som blir satt, burde i
langt større grad vært undersøkt.
Jeg mener at slike Lean-prosesser
må følges over tid for å få over-
sikt over konsekvensene av dem.
I første fase tror jeg nok mange
ansatte opplever involvering, de
får gitt uttrykk for hva det er i
en arbeidsprosess som fungerer
og ikke, og forhold de kan ha
irritert seg over i lang tid blir ret-
tet opp.
Men så kommer neste fase, hva
skjer da?
-
Vår erfaring er at ansatte og
tillitsvalgte ikke blir fortalt de
mer langsiktige konsekvensene.
For eksempel det at målinger og
arbeidsmål i neste omgang skal
inngå i et målstyringssystem,
hvor avvik noteres daglig og
utviklingstiltak skal iverksettes.
Gjennom såkalt «kontinuerlig
utvikling», skal «beste praksis»
foredles, repeterer Nordrik.
Allerede høye mål skal justeres
eller gjøres enda høyere.
-
Det er en evig jakt på økt
effektivitet satt i system, som
ikke har noe endemål. Jeg mener
selvsagt ikke at vi ikke skal ha
fokus på bedre og mer effektive
måter å gjøre ting på, men det er
et slags rastløst jag over det hele.
Nok blir aldri nok i disse syste-
mene, alt som er bra skal allike-
vel kunne bli enda bedre.
-
Fagbevegelsen må få
øynene opp
-
Hva mener du bør gjøres for å
dempe denne trenden, som du åpen-
bart betrakter som negativ for norsk
arbeidsliv?
-
Den norske modellen forut-
setter tillit mellom partene, og
involvering av tillitsvalgte og
ansatte i beslutningsprosessene.
Ikke bare at de skal holdes infor-
mert underveis, men at de skal
ha reell innflytelse på forhold
som berører de ansattes arbeids-
situasjon, i tråd med hovedavta-
lens bestemmelser.
Forskeren mener fagbevegelsen
må få øynene opp for at dette
skjer.
-
Fagbevegelsen må bruke de
verktøyene som finnes for å mot-
virke utviklingen, ikke akseptere
liberalisering av lov- og avtale-
verk. Norsk arbeidsliv må utvikle
seg i takt med samfunnsutvikling
og internasjonalisering, det er
klart. Men vi trenger ikke kaste
siviliserte, velfungerende verdier
på båten av den grunn, sier
Bitten Nordrik.
’’
Ansatte har vanlig-
vis ikke noe i mot
mål. Problemet opp-
står når de har null
innflytelse på fast-
settelsen av dem
Lean
–
slank produksjon
Egentlig
lean manufacturing,
på norsk
slank produksjon
.
Betegner
en produksjonsmetodikk for fremstilling av varer og tjenester.
Begrepet er hentet fra ledelsesteori og kom i bruk på 1990-tallet.
Metodikken fokuserer på å eliminere såkalt sløsing og ser på kun-
dens opplevelse av produktets verdi fremfor kostnadselementer.
Det underliggende målet er å forbedre den bedriftsøkonomiske
lønnsomheten. Sentralt i denne tenkningen er det å skape mer-
verdi med mindre innsats av ressurser.
Kilde: Wikipedia