Negotia | Magasin nr. 4 - 2018

N E G O T I A M A G A S I N – 4 / 2 0 1 8 2 5 medarbeiderne følger med på egne prestasjoner og vurderer seg ut fra disse, sier Underthun, som ser flere farer ved dette. – Dette må gjøres på en veldig reflektert måte, særlig fra ledelsens side. Det er fort gjort å havne i et negativt kontrollregime, der autono- mien går ned og man ender opp med demotiverte medarbeidere som mister kreativiteten og lysten til utvikling, sier forskeren. Digitale arbeidslister For kommunal hjemmesykepleie er digitaliseringstiltaket innføringen av såkalte digitale arbeidslister for ansatte, via en smarttelefon som hentes ut hver gang helsefagarbeide- ren eller sykepleieren er på jobb. I de digitale arbeidslistene plan- legges og rapporteres tiltak som skal gjennomføres for hvert hjemmebe- søk. De ansatte har tilgang på infor- masjon om prosedyrer, medisindosering og vital informa- sjon fra andre helseinstanser. Listene gjør det også mulig å være mer fleksible på tid, ved at både ansatte og ledere har oversikt over eventuelle tidsoverskudd eller tids­ underskudd på alle besøksrutene som skal gjennomføres i løpet av en dag. – Det er varierte meninger om dette. Før hadde de en times morgenmøte, der man gikk detaljert gjennom det som skulle gjøres. Nå finnes all den informasjonen digitalt. Det har halvert tidsbruken på disse møtene. Dette har gått litt utover det sosiale, der det blir færre berørings- punkter for de ansatte. Det har blitt mer fokus på fag og mindre på det sosiale, sier Underthun. Digitale råd I finans har forskeren sett på kunde- senteret hos et forsikringsselskap. Her har virksomheten introdusert en kompetansespesialisering som har sammenheng med digital ruting av kundehenvendelser på telefon, og et ønske om å gå bort i fra en ensidig insentivstruktur knyttet til salg. Den digitale rutingen innebærer også en introduksjon av lærende digitale kundetips, hvor kunderåd­ giveren både blir matet med algorit- mebaserte tips om hvordan de skal møte kunden og kan gi tilbakemel- ding om kvaliteten på de samme tipsene i en «digital læringssløyfe». For det andre har forsikringsvirk- somheten introdusert en tydeligere tidsstyring for å sikre et kontinuerlig kundetilbud. For det tredje har virk- somheten fokus på at de ansatte skal følge med på et knippe algoritme­ baserte prestasjonstall som grunnlag for forbedring i dialog med leder. Prestasjonstallene er koblet til både kompetansespesialiseringen og tids- styringen. – Generelt opplevde de ansatte mindre frihet i arbeidshverdagen. De savnet større grad av frihet og auto- nomi. De ble målt på at de fulgte en tidsplan, ut fra behovene for tilgjen- gelig kompetanse. Samtidig ble det også en ny organisering av kompe- tansen, der man i mye større grad enn tidligere ble spesialister. Det ble sett på som positivt, der man opp­ levede at kompetansen man hadde ble sett på en helt annen måte enn tidligere, forteller Underthun. Språklige utfordringer Ved busstransport er digitaliserings- tiltaket introduksjonen av nettbrett for sjåførene. Sjåførene skal bruke nettbrett og tilhørende applikasjoner til kontinuerlig opplæring, ha over- sikt over skiftplaner rutetider, ha sjåførhåndbok tilgjengelig til enhver tid, få informasjon om eget kjøre- mønster og drivstofforbruk, samt melde inn vedlikeholdsbehov. Sjåførene blir også målt på driv- stofforbruk og kjøremønster, slik at de kan bli bedre og mer miljøvenn- lige sjåfører. – Selv om mye av informasjonen ble rapportert på nettbrettet, kom de ansatte inn for å avlegge muntlig rapport til leder i tillegg. Det handler sannsynligvis om behovet for å bli sett. Hvis du bare avlegger skriftlig rapport i et slikt system, får du ingen tilbakemelding på at det du gjør er riktig og bra. Dette er en bransje med mange utenlandske arbeids­ takere, og en omlegging til mer skriftlig rapportering på digitale plattformer kan by på utfordringer, mener Underthun. Mer utfordrende oppgaver I skatteforvaltningen har forskerne sett på hvordan skatteetaten har brukt ny teknologi i moderniserin- gen av Folkeregisteret. Dette inne- bærer blant annet nye metoder for identifisering av og tildeling av iden- tifikasjonsnummer og skattekort til utenlandske arbeidstakere som ønsker å ta arbeid i Norge. Her har førstelinjetjenesten fått ansvar for kontroll, istedenfor bare registering. Det innebærer sterk grad av kompe- tanseheving. – Mange ansatte har gått fra ren punchejobb til nå å bedrive kontroll. Det spesielle her er at mange av dem som jobber her kun har grunnskole eller videregående skole. Med denne omleggingen har de fått større ansvar og mer interessante arbeids- oppgaver. Samtidig har en del ansatte oppfattet overgangen som vanskelig, fordi de blir satt i situa­ sjoner de ikke er vant til, sier Underthun. n «Det er fort gjort å havne i et negativt kontrollregime, der autonomien går ned og man ender opp med demotiverte medarbeidere som mister kreativiteten og lysten til utvikling» DIGITALISERINGEN